IT-Outsourcing: wann es sich rechnet und wann nicht

IT-Outsourcing wird meist als Kostenthema verkauft und ist in Wahrheit ein Risiko- und Organisationsthema. Es rechnet sich dort, wo standardisierbare Aufgaben dauerhaft Kapazität binden, und es scheitert dort, wo man hofft, mit einem Vertrag ein Problem loszuwerden, das man vorher nicht verstanden hat. Eine ehrliche Gegenüberstellung.

Was Outsourcing tatsächlich verschiebt

Beim IT-Outsourcing übernimmt ein externer Partner Aufgaben, die bisher intern erledigt wurden. Verschoben werden dabei drei Dinge gleichzeitig: die Arbeit, das Wissen und ein Teil des Risikos. Die Arbeit ist der offensichtliche Teil, das Wissen der unterschätzte, das Risiko der entscheidende.

Wer nur die Arbeit betrachtet, kommt zu einer reinen Stundenrechnung und wundert sich später, warum die Ersparnis nicht eintritt. Wer das Wissen mitdenkt, versteht, warum ein Wechsel Jahre später mühsam werden kann. Und wer das Risiko einbezieht, erkennt den eigentlichen Wert: Eine externe Organisation hat Vertretung, definierte Erreichbarkeit und ein zweites fachliches Urteil. Eine interne Einzelbesetzung hat das nicht.

Wann sich Outsourcing rechnet

Es gibt Konstellationen, in denen die Rechnung fast immer aufgeht:

• Standardisierbarer Betrieb. Patchmanagement, Überwachung, Sicherungskontrolle, Benutzerverwaltung, Endpunktschutz. Diese Aufgaben sind bei fast jedem Unternehmen gleich, sie skalieren beim Dienstleister und werden intern regelmäßig zugunsten dringenderer Themen verschoben.
• Nachtschicht- und Wochenendabdeckung. Erreichbarkeit außerhalb der Geschäftszeiten intern aufzubauen, bedeutet mehrere Stellen. Extern ist es eine Vertragsposition.
• Spezialwissen mit geringem Bedarf. Firewall-Konfiguration, Zertifikatsverwaltung, Virtualisierung, Sicherheitsvorfälle. Wissen, das Sie zweimal im Jahr brauchen, lohnt intern nicht und veraltet zwischendurch.
• Ausfallrisiko bei Einzelbesetzung. Wenn eine Person kündigt und mit ihr die Kenntnis der gesamten Umgebung, ist das teurer als jeder Servicevertrag.
• Wachstumsphasen. Wenn die Mitarbeiterzahl schneller steigt als die Möglichkeit, IT-Personal zu finden und einzuarbeiten.

Der gemeinsame Nenner: Die Aufgabe ist beschreibbar, wiederholbar und nicht von internem Prozesswissen abhängig.

Wann Outsourcing die falsche Antwort ist

Genauso wichtig sind die Fälle, in denen wir von Auslagerung abraten würden — auch dann, wenn ein Vertrag für uns wirtschaftlich attraktiv wäre.

Sehr spezielle Fachsoftware. Eine Branchenlösung, ein ERP mit zwanzig Jahren Anpassungen, eine Maschinensteuerung oder ein selbst entwickeltes Werkzeug: Hier liegt die Kompetenz beim Hersteller oder bei den Menschen, die damit täglich arbeiten. Ein allgemeiner IT-Dienstleister kann die Infrastruktur darunter betreiben, aber nicht die Anwendung verstehen. Wer das trotzdem auslagert, kauft eine Schnittstelle, an der später jede Störung liegen bleibt.

Starke Abhängigkeit von internem Prozesswissen. Wenn ein großer Teil der IT-Arbeit darin besteht, zu wissen, welche Abteilung wann welche Auswertung braucht, warum ein Ablauf so und nicht anders läuft und wer bei welcher Ausnahme entscheidet, dann ist das kein IT-Betrieb, sondern Organisationswissen. Es lässt sich nicht in eine Leistungsbeschreibung schreiben und geht bei der Auslagerung verloren.

Kaschierte Personalkosten. Outsourcing als verdeckte Personalmaßnahme funktioniert nicht. Wenn die interne IT als zu teuer gilt, aber niemand benennen kann, welche Leistung wegfallen soll, wird der externe Vertrag entweder zu schmal geschnitten oder er kostet am Ende ähnlich viel — nur mit weniger Nähe zum Geschäft. Ein Dienstleister, der einen unklaren Bedarf übernimmt, kalkuliert einen Risikoaufschlag ein. Das ist betriebswirtschaftlich richtig und für Sie teuer.

Ungeordnete Ausgangslage. Eine Umgebung ohne Dokumentation, mit unbekannten Altsystemen und gewachsenen Sonderlösungen lässt sich nicht sinnvoll übergeben. Hier ist eine Bestandsaufnahme der erste Schritt, nicht der Vertrag. Auslagern, was man selbst nicht kennt, verschiebt das Problem nur.

Regulatorische oder vertragliche Schranken. In manchen Branchen und bei manchen Kundenverträgen ist die Verarbeitung bestimmter Daten durch Dritte eingeschränkt. Das ist zu prüfen, bevor Leistungen ausgeschrieben werden. Diese Hinweise ersetzen keine Rechtsberatung.

Teil- oder Komplett-Outsourcing

In der Praxis ist die Frage selten „alles oder nichts". Die überwiegende Mehrheit der mittelständischen Unternehmen fährt mit Teil-Outsourcing besser.

Kriterium	Teil-Outsourcing	Komplett-Outsourcing
Typischer Umfang	Infrastruktur, Sicherheit, Rufbereitschaft	Gesamter IT-Betrieb inklusive Anwendersupport
Internes Wissen	Bleibt für Fachanwendungen und Prozesse	Geht weitgehend an den Partner über
Steuerungsaufwand	Gering, aber laufend nötig	Hoch, erfordert eine benannte Ansprechperson
Abhängigkeit	Begrenzt, Wechsel gut machbar	Hoch, Wechsel ist ein Projekt
Passt zu	Unternehmen mit eigener IT-Kraft oder Fachanwendungen	Unternehmen mit standardisierter, dokumentierter Umgebung

Auch beim Komplett-Outsourcing sollte eine Rolle im Haus bleiben: jemand, der den Vertrag kennt, Berichte liest, Prioritäten setzt und entscheidet. Diese Rolle kostet einige Stunden im Monat und entscheidet darüber, ob die Zusammenarbeit funktioniert. Wird sie nicht besetzt, verwaltet sich der Vertrag nach zwei Jahren selbst und niemand merkt, dass die Leistung nicht mehr zur Umgebung passt.

Ehrlich rechnen

Ein belastbarer Vergleich braucht auf der internen Seite mehr als das Gehalt. Rechnen Sie Arbeitgeberanteile, Urlaub und Krankheitstage, Fortbildung, Zertifizierungen, Werkzeuge und Lizenzen für Administrationssoftware sowie die Kosten der Nichtverfügbarkeit hinzu — also das, was passiert, wenn die eine Person ausfällt. Auf der externen Seite gehören dazu: die monatliche Vergütung, absehbare Zusatzleistungen außerhalb des Umfangs, der interne Steuerungsaufwand und die einmaligen Kosten der Übernahmephase.

Rechnen Sie über drei Jahre, nicht über zwölf Monate. Im ersten Jahr ist Outsourcing fast immer teurer, weil Bestandsaufnahme, Dokumentation und Bereinigung anfallen. Wer nach neun Monaten bilanziert, kommt regelmäßig zu einem falschen Ergebnis.

Fragen vor der Entscheidung

• Welche konkreten Aufgaben sollen übergehen, und welche bleiben ausdrücklich im Haus?
• Existiert eine Dokumentation der Umgebung, oder muss sie erst erstellt werden?
• Welche Anwendungen sind so speziell, dass nur der Hersteller sie betreuen kann?
• Wer im Unternehmen steuert den Vertrag und darf Prioritäten setzen?
• Was kostet ein Ausstieg in drei Jahren, und was bekommen wir dann heraus?
• Werden Reaktionszeiten oder Wiederherstellungszeiten zugesagt — und woran wird der Erfolg gemessen?

Wenn Sie diese Fragen nicht beantworten können, ist die richtige Reihenfolge zunächst eine unabhängige Bestandsaufnahme und erst danach die Entscheidung über den Umfang. Der Vertrag ist das Ergebnis der Analyse, nicht ihr Ersatz.

• Outsourcing verschiebt Arbeit, Wissen und Risiko — der Risikoanteil ist meist der eigentliche Wert.
• Es rechnet sich bei standardisierbaren Aufgaben, Randzeitenabdeckung und selten benötigtem Spezialwissen.
• Es ist die falsche Antwort bei sehr spezieller Fachsoftware, bei starkem Prozesswissen und bei unklarem Bedarf.
• Teil-Outsourcing passt im Mittelstand häufiger als die vollständige Auslagerung.
• Rechnen Sie über drei Jahre und behalten Sie eine steuernde Rolle im Haus.